Ставя задачу сотруднику, мы рассчитываем на то, что он вернётся с результатом. Часто бывает так, что столкнувшись с препятствием на пути сотрудники возвращаются – шеф, все пропало, что делать… Шеф бросает все дела и начинает давать новые инструкции. А то и вовсе забирает у сотрудника задачу и делает сам.
Статья о том, как прекратить «обратное делегирование» и с помощью правильных вопросов направить сотрудника на поиск решения рабочих задач.
Коротко о методике. Коучинг — это профессиональная помощь человеку в определении и достижении его личных целей. Вопросы — это один из инструментов коучинга. Философия менеджмент в стиле коучинг основана на переходе от инструкций к вопросам. Такая позиция руководителя позволяет сотруднику выработать навыки, позволяющих решать аналогичные задачи в будущем самостоятельно.
Классика:
Сотрудница Татьяна работает над заданием, которое они с руководителем обсудили на прошлой̆ неделе. Столкнувшись с проблемой̆, она обратилась к руководителю.
ТАТЬЯНА: Я сделала все, как мы договаривались, но ничего не получается.
РУКОВОДИТЕЛЬ: Наверное, ты что-то сделала не так! Сделай̆ так- то и так-то…
Найдите 10 отличий:
ТАТЬЯНА : Я сделала все, как мы договаривались, но ничего не получается.
РУКОВОДИТЕЛЬ: Мне сейчас надо ненадолго встретиться с Константином Петровичем. Попробуй разобраться, где и когда именно происходит сбой, а я освобожусь помогу найти решение. Через десять минут руководитель возвращается.
ТАТЬЯНА: Я нашла решение, все получилось.
РУКОВОДИТЕЛЬ: Отлично. Что именно ты сделала? На чем ещё это отразилось?
ТАТЬЯНА: Проблема была в том-то и том-то, и я поступила так-то и так-то… Я проверила — больше это ни на что не повлияло.
РУКОВОДИТЕЛЬ: Отлично. Спасибо Тебе!!!
Не путать с:
РУКОВОДИТЕЛЬ: Не скажу… Попробуй сама догадайся…
Или:
РУКОВОДИТЕЛЬ: Сама решай, что ты ко мне сразу бежишь. У меня куча дел! У тебя же есть свои мозги! Занавес.
Сценарий эффективной беседы. Вариант 1.
По инициативе сотрудника
- Выслушать проблему сотрудника.
- Оценить масштаб проблемы и её влияние на конечный результат (если что-то горит, подключайтесь – если просто штатная ситуация – шаг №3).
- Дистанцируемся (придумайте причину которая по важности больше проблемы сотрудника. Например, нужно выслать отчёт генеральному)
- Возвращаем сотруднику проблему (Даём задание «придумать три варианта решения проблемы»).
- Назначаем время следующего контакта. (Приходи с вариантами через 30 минут – вместе решим)
- Выходим на контакт в назначенное время и обсуждаем варианты утверждаем план действий.
- Хвалим!
А что делать, если сотрудник не приходит и не признается что есть проблема? Что если он её вообще не видит и ли надеется, что само «как-то сложится»?
Инициируем беседу самостоятельно.
Сценарий эффективной беседы. Вариант 2.
По инициативе руководителя
- Как настроение? Как, вообще, текущая ситуация?
Этот вопрос поможет понять, с какими эмоциями пришёл человек. Заодно он может сбросить напряжение, сказав «Ух, да всё ужасно…», например.
- Как оцениваешь, в каком состоянии проект N?
Ожидаем подробный ответ что и как с проектом. Если увиливает, задаём уточняющие вопросы, просим назвать конкретные цифры.
- С чем связываешь такие результаты?
Кстати, тут уместно говорить не «почему?» — это вопрос на обострение, а «с чем связано».
- К чему это может привести?
Усиливаем «боль» от последствий в долгосрочной перспективе.
- Что планируешь предпринять, чтобы исправить ситуацию?
Поворотный момент. Предполагаете, что он уже планировал исправить косяки. Ничего не советуете, и не давайте инструкций! Как известно, человек не хочет делать то, что ему приказали, и, наоборот, охотнее выполняет то, что сам проговорил.
- Каким образом ты планируешь этого достичь?
Пусть назовёт инструменты, действия, которые приведут его к успеху.
- Что ты будешь считать результатом?
Проверьте, что бы концентрация была не на процессе «делал», «старался», «пытался» … А на конечной, измеримой цели.
- Какая помощь тебе нужна и от кого?
Если задавать этот вопрос восьмым – скорее всего уже никакая. Если помощь и ресурсы объективно нужны – обеспечите.
- Как ты считаешь, что может тебе помешать?
Проверьте все ли препятствия и ограничения вы учли.
- Какие контрольные точки ты обозначишь, чтобы знать, что всё идёт по плану?
О контроле всегда договаривайтесь заранее, сотрудник может держать вас в курсе как идут дела, при необходимости.
- Когда ты приступишь к выполнению задачи?
Самый важный вопрос! Главное сделаться первый. Без него новый план не осуществится.
В школе учителя задавали нам вопросы и если мы не знали, что ответить или отвечали медленно – нам ставили плохую оценку. Школа кончалась, уважаемые руководители! Сегодня у вас есть официальное право не отвечать на вопросы, а задавать их. И это целое искусство, которое называется Коучинг.
