МЕНЕДЖМЕНТ В СТИЛЕ КОУЧИНГ

Ставя задачу сотруднику, мы рассчитываем на то, что он вернётся с результатом. Часто бывает так, что столкнувшись с препятствием на пути сотрудники возвращаются – шеф, все пропало, что делать…  Шеф бросает все дела и начинает давать новые инструкции. А то и вовсе забирает у сотрудника задачу и делает сам.

Статья о том, как прекратить «обратное делегирование» и с помощью правильных вопросов направить сотрудника на поиск решения рабочих задач.

Коротко о методике. Коучинг — это профессиональная помощь человеку в определении и достижении его личных целей. Вопросы — это один из инструментов коучинга. Философия менеджмент в стиле коучинг основана на переходе от инструкций к вопросам. Такая позиция руководителя позволяет сотруднику выработать навыки, позволяющих решать аналогичные задачи в будущем самостоятельно.

Классика:

Сотрудница Татьяна работает над заданием, которое они с руководителем обсудили на прошлой̆ неделе. Столкнувшись с проблемой̆, она обратилась к руководителю.

ТАТЬЯНА: Я сделала все, как мы договаривались, но ничего не получается.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Наверное, ты что-то сделала не так! Сделай̆ так- то и так-то…

Найдите 10 отличий:

ТАТЬЯНА : Я сделала все, как мы договаривались, но ничего не получается.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Мне сейчас надо ненадолго встретиться с Константином Петровичем. Попробуй разобраться, где и когда именно происходит сбой, а я освобожусь помогу найти решение. Через десять минут руководитель возвращается.

ТАТЬЯНА: Я нашла решение, все получилось.

РУКОВОДИТЕЛЬ:  Отлично. Что именно ты сделала? На чем ещё это отразилось?

ТАТЬЯНА: Проблема была в том-то и том-то, и я поступила так-то и так-то… Я проверила — больше это ни на что не повлияло.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Отлично. Спасибо Тебе!!!

Не путать с:

РУКОВОДИТЕЛЬ:  Не скажу… Попробуй сама догадайся…

Или:

РУКОВОДИТЕЛЬ:  Сама решай, что ты ко мне сразу бежишь. У меня куча дел! У тебя же есть свои мозги! Занавес.

 Сценарий эффективной беседы. Вариант 1.

По инициативе сотрудника

  1. Выслушать проблему сотрудника.
  2. Оценить масштаб проблемы и её влияние на конечный результат (если что-то горит, подключайтесь – если просто штатная ситуация – шаг №3).
  3. Дистанцируемся (придумайте причину которая по важности больше проблемы сотрудника. Например, нужно выслать отчёт генеральному)
  4. Возвращаем сотруднику проблему (Даём задание «придумать три варианта решения проблемы»).
  5. Назначаем время следующего контакта. (Приходи с вариантами через 30 минут – вместе решим)
  6. Выходим на контакт в назначенное время и обсуждаем варианты утверждаем план действий.
  7. Хвалим!

А что делать, если сотрудник не приходит и не признается что есть проблема? Что если он её вообще не видит и ли надеется, что само «как-то сложится»?

Инициируем беседу самостоятельно.

Сценарий эффективной беседы. Вариант 2.

По инициативе руководителя

  • Как настроение? Как, вообще, текущая ситуация?

Этот вопрос поможет понять, с какими эмоциями пришёл человек. Заодно он может сбросить напряжение, сказав «Ух, да всё ужасно…», например.

  • Как оцениваешь, в каком состоянии проект N?

Ожидаем подробный ответ что и как с проектом. Если увиливает, задаём уточняющие вопросы, просим назвать конкретные цифры.

  • С чем связываешь такие результаты?

Кстати, тут уместно говорить не «почему?» — это вопрос на обострение, а «с чем связано».

  • К чему это может привести?

Усиливаем «боль» от последствий в долгосрочной перспективе.

  • Что планируешь предпринять, чтобы исправить ситуацию?

Поворотный момент. Предполагаете, что он уже планировал исправить косяки. Ничего не советуете, и не давайте инструкций!  Как известно, человек не хочет делать то, что ему приказали, и, наоборот, охотнее выполняет то, что сам проговорил.

  • Каким образом ты планируешь этого достичь?

Пусть назовёт инструменты, действия, которые приведут его к успеху.

  • Что ты будешь считать результатом?

Проверьте, что бы концентрация была не на процессе «делал», «старался», «пытался» … А на конечной, измеримой цели. 

  • Какая помощь тебе нужна и от кого?

Если задавать этот вопрос восьмым – скорее всего уже никакая. Если помощь и ресурсы объективно нужны – обеспечите.

  • Как ты считаешь, что может тебе помешать?

Проверьте все ли препятствия и ограничения вы учли.

  • Какие контрольные точки ты обозначишь, чтобы знать, что всё идёт по плану?

О контроле всегда договаривайтесь заранее, сотрудник может держать вас в курсе как идут дела, при необходимости. 

  • Когда ты приступишь к выполнению задачи?

Самый важный вопрос! Главное сделаться первый. Без него новый план не осуществится.  

В школе учителя задавали нам вопросы и если мы не знали, что ответить или отвечали медленно – нам ставили плохую оценку. Школа кончалась, уважаемые руководители! Сегодня у вас есть официальное право не отвечать на вопросы, а задавать их. И это целое искусство, которое называется Коучинг.

Последние статьи
11 вредных советов, как угробить любой корпоративный тренинг
Мне часто задают вопрос: как эффективно выбрать и провести в компании корпоративный тренинг. Давайте я лучше опишу основные ошибки, которые совершаются при выборе и организации корпоративного обучения. И если не делать этих ошибок, то профессиональный тренер сделает все за вас, и мероприятие будет обречено на успех.
СИНЕМАЛОГИЯ - фильмы для обучения и развития личности
СИНЕМАЛОГИЯ – практика просмотра и анализа художественного фильма. Это одна из самых увлекательных и глубоких форм обучения и развития личности.
Стили Лидерства
Нет в природе одного универсального и эффективного стиля лидерства, все зависит от “зрелости” исполнителей. Зрелость не стоит измерять возвратом, количеством высших образований и записью в трудовой книжке. В реалиях украинского бизнеса довольно часто уровень зрелости сотрудника не соответствует занимаемой им должности.